烏魯木齊IBM驗(yàn)廠如何實(shí)施？企業(yè)為什么要做IBM驗(yàn)廠？ 

IBM驗(yàn)廠咨詢---IBM的大事記

2004年12月8日，聯(lián)想董事長(zhǎng)柳傳志與IBM副總裁John Joyce正式簽約。聯(lián)想將以6.5億美元現(xiàn)金及價(jià)值6億美元股票，總計(jì)12.5億美元拿下了IBM全球PC業(yè)務(wù)，IBM公司將擁有18.5％左右的股份。^[1]

2008年4月，國(guó)際著名信息技術(shù)和服務(wù)公司IBM近日宣布其已完成對(duì)Telelogic AB公司股權(quán)的收購(gòu)，總交易價(jià)格約為8.45億美元（約合50億瑞典克朗）。^[2]

2008年5月13日,IBM公司宣布已成功收購(gòu) FilesX。FilesX 是一家私人控股存儲(chǔ)軟件公司，專門從事為企業(yè)及其遠(yuǎn)程分支辦事處提供持續(xù)數(shù)據(jù)保護(hù)和近乎即時(shí)的數(shù)據(jù)和應(yīng)用恢復(fù)軟件。本次收購(gòu)已于 4月 21日完成。^[3]

2009年7月,IBM系統(tǒng)創(chuàng)下新紀(jì)錄，第十次連續(xù)登上全球最強(qiáng)大超級(jí)計(jì)算機(jī)排名榜首。IBM為美國(guó)洛斯阿拉莫斯國(guó)家實(shí)驗(yàn)室“走鵑項(xiàng)目（Roadrunner Project）”建造的計(jì)算機(jī)是世界上首個(gè)計(jì)算速度突破 petaflop（每秒鐘一千萬億次計(jì)算）的超級(jí)計(jì)算機(jī)，至今保持著計(jì)算速度的世界冠軍地位。

IBM驗(yàn)廠咨詢---相關(guān)案例

IBM的三次興衰

IBM 的三次興衰經(jīng)歷確實(shí)耐人尋味。從中不難看到，IBM 的“興”，多來自正確的決策和內(nèi)部管理，適當(dāng)?shù)耐獠扛?jìng)爭(zhēng)策略。而其“衰”，則主要因?yàn)闆Q策的失誤。如果IBM 早年（60 年代中）適時(shí)開發(fā)個(gè)人電腦，80 年代中期適時(shí)盡早采用英特爾公司的386 機(jī)芯，那么一、二次“衰落”是可以避免的。

IBM矩陣式的組織結(jié)構(gòu)

IBM是一個(gè)巨大的公司，很自然地要?jiǎng)澐植块T。單一地按照區(qū)域地域、業(yè)務(wù)職能、客戶群落、產(chǎn)品或產(chǎn)品系列等來劃分部門，在企業(yè)里是非常普遍的現(xiàn)象，從前的IBM也不例外。"近七八年以來，IBM才真正做到了矩陣組織。"這也就是說，IBM公司把多種劃分部門的方式有機(jī)地結(jié)合起來，其組織結(jié)構(gòu)形成了"活著的"立體網(wǎng)路--多維矩陣。IBM既按地域分區(qū)，如亞太區(qū)、中國(guó)區(qū)、華南區(qū)等；又按產(chǎn)品體系劃分事業(yè)部，如PC、伺服器、軟體等事業(yè)部；既按照銀行、電信、中小企業(yè)等行業(yè)劃分；也有銷售、渠道、支援等不同的職能劃分；等等，所有這些縱橫交錯(cuò)的部門劃分有機(jī)地結(jié)合成為一體。

IBM驗(yàn)廠咨詢---IBM：扭虧能手郭士納

IBM（國(guó)際商用機(jī)器公司）是眾所周知的計(jì)算機(jī)領(lǐng)域龍頭老大。20世紀(jì)80年代中期以前，它的一舉一動(dòng)都對(duì)整個(gè)產(chǎn)業(yè)的走向產(chǎn)生重大影響。1985年IBM通用大中型機(jī)獨(dú)占世界市場(chǎng)的70%，大型機(jī)的毛利率高達(dá)85%、中小型機(jī)毛利率也高達(dá)50%。那時(shí)，人們唯IBM馬首是瞻。

然而好景不長(zhǎng)，20世紀(jì)80年代后期開始的小機(jī)器化動(dòng)向使大型機(jī)失去往日的風(fēng)光，而它培育起來IBM　PC兼容機(jī)廠家反而成為它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，在促使IBM　PC壯大的過程中，它成了為人作嫁衣裳者，真正的實(shí)惠落在微軟和英特爾身上。

從1990年至1993年它連續(xù)三年虧損；1993年一年的虧損額高達(dá)80億美元，累計(jì)虧損額達(dá)168億美元，創(chuàng)美國(guó)企業(yè)史第二高虧損記錄。IBM股票狂跌至每股40美元，個(gè)人機(jī)份額被擠出前三名，大型機(jī)更是空前蕭條。人們把IBM視為行將消滅的恐龍。這一藍(lán)色巨人內(nèi)部更是人心惶惶、愁云慘霧，大有人命危淺、朝不慮夕的味道。 　 　　

就在這生死存亡的緊急關(guān)頭，郭士納（Gerstner）受命于危難之秋，擔(dān)負(fù)起扭虧為盈、重塑藍(lán)色巨人的重任。1993年4月郭士納擔(dān)任IBM總裁后，很快便抑制住IBM下滑的趨勢(shì)，接著便大刀闊斧進(jìn)行改革使IBM扭虧為盈，不到5年便使IBM以嶄新面貌再一次成為業(yè)界舉足輕重的公司。IBM脫胎換骨式的新生，被譽(yù)為企業(yè)史上的奇跡，而創(chuàng)造這一奇跡的正是這位扭虧能手郭士納。

郭士納1962年獲哈佛大學(xué)工商管理碩士學(xué)位，加盟IBM之前，同計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)搭不上邊。當(dāng)時(shí)他是從美國(guó)最大的食品企業(yè)美國(guó)食品煙草集團(tuán)總裁任上來到IBM的。IBM董事會(huì)用高薪把他聘來，主要是看中了他超凡的魄力、獨(dú)到的領(lǐng)導(dǎo)才能與個(gè)人魅力，或許還看上這個(gè)“外行”沒有條條框框、容易沖破習(xí)慣勢(shì)力。

郭士納剛到IBM時(shí)，不少人認(rèn)為IBM是因?yàn)榇�大難掉頭，不能適應(yīng)市場(chǎng)快速變化，主張把IBM分割成若干小公司聯(lián)合組成松散的集團(tuán)。郭士納經(jīng)過90天的調(diào)研，力排眾議作出最關(guān)鍵的決定：保持IBM作為一個(gè)整體，發(fā)揮其團(tuán)隊(duì)優(yōu)勢(shì)。但是他要對(duì)這一龐然大物進(jìn)行脫胎換骨式的改造，溫和的改良也許是企業(yè)免遭重大風(fēng)險(xiǎn)的途徑，但也可能使企業(yè)仍受積弊的束縛，難以邁出前進(jìn)的巨大步伐。郭士納決定對(duì)IBM進(jìn)行徹底改革，顯示出大企業(yè)家的宏大氣魄。

郭士納認(rèn)為IBM的失敗，表面上看是產(chǎn)品不適應(yīng)市場(chǎng)，但實(shí)質(zhì)上是IBM長(zhǎng)期形成的封閉、傲慢的工作作風(fēng)和人浮于事的臃腫機(jī)構(gòu)，因此導(dǎo)致了官僚主義和銷售失敗。銷售失敗是由于過時(shí)的工作程序和各生產(chǎn)部門間的權(quán)力之爭(zhēng)使得不能滿足顧客的要求，因此他改革了銷售體制。IBM曾首創(chuàng)“銷售和服務(wù)是營(yíng)銷功能中不可分離的兩部分”的思想，但因此也形成龐大銷售隊(duì)伍，1990年銷售隊(duì)伍最多時(shí)達(dá)15萬人。1994年5月郭士納對(duì)銷售機(jī)構(gòu)進(jìn)行全面改組，不僅使人員精簡(jiǎn)到7萬人，而且使推銷采用新方法，即推銷員要充當(dāng)經(jīng)驗(yàn)豐富的顧問角色。同時(shí)使推銷的手續(xù)費(fèi)中60%同每筆交易的利潤(rùn)率掛鉤，這樣，不僅節(jié)約了推銷費(fèi)用，還提高了推銷效益。